Préparer l'avenir, faire des choix stratégiques

Audit de performance 360 °

Le coeur de l'analyse a été d'objectiver les dysfonctionnements existants et les sources d'inefficience, grâce à un diagnostic organisationnel complet (gouvernance, RH, finances, processus, marché, pilotage).

L’accompagnement s’est divisé en 2 grandes axes: réaliser le diagnostic et créer un espace d'échange avec les équipes.

État des lieux de l’existant

• Analyse selon les 7 composantes : objectif, gouvernance, moyens (RH, financiers, techniques, organisationnels), objet/marché, capteurs, résultats observés, environnement.
• Entretiens qualitatifs avec l’équipe (docteurs, chef de projet, ingénieur d’études) et la Direction, analyse des données de CA, portefeuille projets, fonctionnement interne.

Ce panorama à date a surtout favorisé l'alignement des visions et des compréhensions individuelles. Le collectif a su s'accorder sur une situation commune et partagée.

Focus sur les leviers de performance

• Gouvernance et modes de décision (rôle du manager, cumul des rôles, gestion des conflits inter-départements).
• Alignement compétences/enjeux, dynamique d’équipe, exposition risques psycho-sociaux, posture vis-à-vis de l’entreprise.
• Capacité commerciale et visibilité marché (offre, périmètre géographique, niveau d’innovation, relation avec l’International).
• Pilotage et capteurs de performance (rôle du Project Manager, fiabilité du suivi charges/facturation, gestion du Crédit Impôt Recherche)

L'approche systémique de la performance permet d'appréhender la complexité des leviers et les capacités d'action réelles dans un contexte de groupe internationalisé. Une matrice des modes d'action et d'aide à la décision a été proposée au client pour alimenter la réflexion stratégique.

Des préconisations structurantes

Alignement des ressources, besoins et objectifs

• Réalisation d’une cartographie fine des compétences techniques et comportementales de l’équipe (6 docteurs, 1 chef de projet, 1 ingénieur) pour valoriser un capital humain jusqu’ici sous‑exploité.
• Réallocation des ressources sur les bons périmètres : appels d’offres, assistance technique, missions d’expertise inter‑départements, représentation en congrès.
• Partage partiel des missions du manager au sein de l’équipe, pour réduire la dépendance à un poste clé et renforcer la responsabilisation collective.

Cette transformation nécessite indéniablement une conduite du changement alliant Leadership et management opérationnel. Des outils actionnables ont été proposés au client avec une mission de déploiement et mise en oeuvre complémentaire.

Conception et mise en oeuvre d'une stratégie commerciale opérationnelle - Go-to-market

• Clarification de l’offre R&D (R&D externalisée, conseil, formation, consortiums, assistance technique) et translation vers une logique plus orientée innovation marché.
• Co‑construction d’une stratégie commerciale terrain, centrée sur le cœur de métier des docteurs, en visant l’autonomie financière à 3 ans.
• Mise en place d’outils de pilotage (indicateurs quantitatifs et qualitatifs) et de rituels managériaux réguliers pour suivre le pipeline, les marges et les dérives calendaires.

Cette feuille de route opérationnelle avec les grands axes et jalons fait partie de la boîte à outil livrée avec le diagnostic.